Publié le 29 mai 2026
Comment s’adaptent les supply chains des filières stratégiques bretonnes face aux crises récentes que le monde traverse ? Comment les entreprises répondent-elles aux nouvelles exigences clients ? Quelles priorités mettent-elles en œuvre en termes d’organisation ? C’était une partie des questions posées à l’occasion du colloque « CriseS » organisée fin mars 2026 par Bretagne Supply Chain. L’occasion d’échanger avec Sylvia Grados, directrice générale adjointe chez Maison Cadiou sur l’impact des crises sur les chaînes logistiques et les transformations opérées pour y faire face.
Bretagne Supply Chain : Pouvez-vous nous présenter Maison Cadiou ?
Sylvia Grados : Maison Cadiou est spécialisée dans la fabrication de portails, clôtures et garde-corps en aluminium, et depuis peu aussi de pergolas et de carports.
BSC : Quelle a été la crise majeure que vous avez connu ces dernières et quels impacts a-t-elle eu sur l’activité de l’entreprise ?
S.G. : Le véritable tournant a été le confinement. Nous avons vécu une crise de croissance euphorique. Tout le monde est content à +45% mais il faut quand même le gérer. Nous sommes passés d’un chiffre d’affaires de 67M€ en 2021 à 120M€ en 2023, avec de forts besoins de recrutement. Le confinement, avec l’effervescence du marché du bâtiment, nous a permis de passer de 450 collaborateurs à 760, et ce grâce à une marque employeur forte. Nous avons été près de 800 l’année dernière.
Depuis 2023, nous réussissons à maintenir notre marché à ce niveau de chiffres d’affaires lorsque certains acteurs dans le bâtiment connaissent de véritables difficultés. Néanmoins, quand on commence à stagner et que l’on n’est plus avec une croissance à deux chiffres, les enjeux ne sont plus les mêmes. En passant très rapidement de 450 à 760 salariés, aujourd’hui le vrai challenge est d’aller rechercher de l’efficience à tous les niveaux de l’entreprise.
BSC : Quelles sont aujourd’hui les évolutions des attentes clients qui vous impactent ?
S.G. : Les clients sont de plus en plus exigeants, tant au niveau qualité que délai. Être de vrais commerçants dans ce monde industriel nous apporte beaucoup. Et une supply chain agile et robuste permet de faire la différence sur le marché.
Les petits distributeurs représentent 70% de notre cœur de métier, de l’artisan jusqu’aux coopératives plus importantes. Nous observons qu’ils se regroupent depuis 2 ou 3 ans dans des réseaux. Les artisans ont besoin de se regrouper en réseau pour leurs achats mais aussi pour collaborer et partager leur expérience.
BSC : Vous parliez d’efficience tout à l’heure, quelle priorité avez-vous identifié en termes de supply chain pour atteindre cette dernière ?
S.G. : Nous sommes structurés autour du lean management depuis 2012. A cette époque, nous avions beaucoup trop de stocks dans les ateliers. Nous avions des délais de 12 ou 13 semaines et finalement, en réalité, nous servions nos produits en 16 semaines.
En 2012, nous avons fait appel à un sensei, un « maître du lean ». Il est venu chez Maison Cadiou et nous a dit que la première chose à faire était de produire ce qu’il y avait dans les allées, de mettre tout à nu et de retirer le stock. L’humain, ça le rassure de voir plein de petits stocks partout.
On a donc fait baisser le niveau de stock, et là on a découvert l’iceberg. Le lean management, c’est la recherche de l’amélioration continue permanente.
Regarder au quotidien et en permanence tout ce qui peut être amélioré, ça peut être perçu épuisant parfois mais c’est une source d’énergie énorme également. Tous les jours, on ressent le potentiel important de l’organisation tant il y a une effervescence autour de l’amélioration continue à tous les niveaux.
Quand un menuisier souhaite avoir un outil pour mieux nettoyer sa table de montage et trouve quelque chose de plus adapté, c’est une source d’amélioration parce qu’il ne va plus rayer ses profils en aluminium. Chaque collaborateur a le droit de grandir sur son poste de travail et de proposer des améliorations. C’est à travers cette démarche que l’on va aller chercher aujourd’hui l’efficience après avoir eu cette période de croissance importante.
BSC : Est-ce que le fait de devoir gérer des crises, des aléas, des urgences… vient freiner la démarche de décarbonation ? Ou au contraire, est-ce que l’on trouve des solutions qui viennent accélérer le sujet ?
S.G. : La guerre en Ukraine a fait exploser le cours de l’aluminium en 2022. Aujourd’hui, nous connaissons la même chose avec la guerre en Iran.
Ces crises montrent concrètement la nécessité vitale de se réinventer. A commencer par nos produits historiques, qu’il faut éco-concevoir pour minimiser la matière, faire mieux avec moins.
En parallèle, depuis 2 ans, nous avons engagé un parcours très intéressant à la CEC (Convention des entreprises pour le client grand ouest, ndlr). C’est un parcours très transformant. La CEC nous a permis d’écrire une feuille de route très ambitieuse : c’est en visant la Lune qu’on va atteindre les étoiles.
Nous avons écrit que nous voulions émettre 80% de CO2 en moins en 2050, -50% dans 10 ans.
Aujourd’hui, nous sommes sur un marché mature, avec des concurrents de plus en plus féroces. Nous faisons des produits en aluminium. Vous imaginez bien que si l’on avait pu utiliser du bois dès demain, nous l’aurions fait. Mais nous ne pouvons pas garantir 30 ans un produit en ossature bois. Il va donc falloir se réinventer. Nous allons notamment aller chercher beaucoup plus de services autour d’un produit, réaliser moins de portails mais aller ajouter du service comme des services de maintenance et associer notre réseau de distribution pour que la valeur soit partagée.
BSC : Nous sommes en Bretagne et en Bretagne, il y a des notions qui sont assez fortes comme la notion de territoire. Est-ce que ces notions peuvent être considérées comme un levier d’amélioration dans votre supply chain ?
S.G. : Quand on parle de territoires, avec le marché mature que nous connaissons, cela me fait penser à notre rôle premier en tant qu’entreprise locale. Notre rôle est de maintenir l’emploi et de faire vivre les 750 familles qui comptent sur nous.
Notre rôle est aussi de nous réinventer et de rechercher les compétences de chacun au bon endroit et de faire en sorte que chacun vienne au travail avec plaisir. Si nous y arrivons, cela devient un cercle vertueux où les gens ont plaisir à venir travailler, donnent le meilleur d’eux-mêmes et fournissent une énergie positive au service de l’entreprise.
Au niveau local, je pense que le confinement nous a tous montré la nécessité d’avoir du double sourcing, et bien sûr du sourcing proche. Beaucoup de nos emballages et certaines de nos pièces usinées sont approvisionnés en local. C’est important de garder ce sourcing local pour garantir le dynamisme de la région. Ce dynamisme régional va attirer de nouvelles structures et donc de nouveaux talents.
BSC : On parle beaucoup de nouvelles technologies et d’intelligence artificielle. Comment est-ce que vous abordez ce sujet ? En quoi est-ce que cela vous aide, vous accompagne face à ces crises successives ?
S.G. : Nous avons connu une cyberattaque en 2020. Je ne peux que souligner que dans la supply chain, les données sont indispensables. Quand on se fait « cyberattaquer », il n’y a plus que des écrans noirs. Nous ne savons plus quel est le produit sur la ligne de montage, à qui il est destiné, encore moins sur les quais ou dans les camions. Nous ne savons même plus qui nous a payé. C’est un moment de consternation et une période très dure. Ça a été une crise supplémentaire.
Progressivement, nous allons vers la digitalisation de nos process. Nous avons 2.000 clients actifs. Pour le petit artisan, digitaliser ses commandes, ce n’est pas vraiment une préoccupation quotidienne. Mais nous y arrivons avec de l’accompagnement.
Aussi, avec la digitalisation et plus encore avec l’intelligence artificielle, nous misons sur l’accompagnement de nos collaborateurs. Ce sont de véritables tournants dans leur carrière. Il faut donc aller rechercher les compétences qui sont encore utiles, créer une « marketplace de compétences » au sein de nos organisations pour voir quelle est l’efficacité qu’aura son collaborateur et à quoi on le couple en termes d’outils d’intelligence artificielle. Ce sont aussi des mentalités, une vision, un sens à donner à tout cela. Cela peut être perturbant pour toute l’organisation, à tous niveaux.
Chez Maison Cadiou, nous nous sommes fait accompagner par une société brestoise qui a proposé une première conférence à tous les collaborateurs ayant un ordinateur. Aujourd’hui, nous sommes accompagnés également pour construire des cas d’usage dans chaque service. L’objectif est d’infuser ce que l’intelligence artificielle va permettre demain dans leur métier.
A titre d’exemple, au niveau de l’administration des ventes, nous avions des « saisisseurs de commandes ». Demain, ils seront « chargés de clientèle ». Il s’agira de faire binôme avec les commerciaux pour accompagner les clients sur le terrain. Il va falloir transformer les métiers. C’est important d’en avoir conscience, d’échanger, de collaborer, d’être dans le partage des craintes mais surtout de donner une vision.
Que le collaborateur garde son sens critique, cela veut dire qu’il garde sa valeur ajoutée.
BSC : Les crises que nous traversons sont de formes multiples. Comment préparez-vous l’entreprise à la prochaine ?
S.G. : Je pense que le retour d’expérience est très important. Il faut revenir sur ce que l’on a vécu et se refaire le scénario pour s’améliorer.
Je pense aussi que l’exigence aujourd’hui doit être de mise. Nous sommes obligés d’être exigeants envers nous-mêmes et envers tous ceux de l’organisation pour avoir le maximum d’agilité face à toutes ces crises.
