CriseS : comment Even Distribution adapte sa supply chain

Comment s’adaptent les supply chains des filières stratégiques bretonnes face aux crises récentes que le monde traverse ? Comment les entreprises répondent-elles aux nouvelles exigences clients ? Quelles priorités mettent-elles en œuvre en termes d’organisation ? C’était une partie des questions posées à l’occasion du colloque « CriseS » organisée fin mars 2026 par Bretagne Supply Chain. L’occasion d’échanger avec Pierre Condroyer, directeur de mission supply chain chez Even Distribution sur l’impact des crises sur les chaînes logistiques et les transformations opérées pour y faire face.

Bretagne Supply Chain : Est-ce que vous pouvez nous expliquer l’univers dans lequel évolue Even Distribution et nous préciser les récentes crises qui vous ont impactés ?

Pierre Condroyer : Le GIE Even Distribution est l’un des quatre pôles d’activité du groupe Even, groupe coopératif du Finistère, dont l’ADN est la collecte et la valorisation du lait de ses adhérents. Depuis le début des années 90, le Groupe a fait le choix de se diversifier dans la distribution alimentaire. Even Distribution, ce sont donc 20 entreprises sur quasiment toute la France métropolitaine. Notre activité est la livraison du dernier kilomètre chez des professionnels de la restauration (restauration traditionnelle ou collective) et en vente à domicile (VAD) avec la société Argel.

Notre marché, que ce soit en RHD ou en VAD, a vécu des contextes de crise différents ces dernières années. C’est très difficile de ne pas les associer à la crise du Covid. C’est la crise, et celles qui ont suivi, qui nous ont marqué et qui nous influencent aujourd’hui encore dans nos marchés et nos organisations.

Lorsqu’un discours présidentiel ferme 80% de votre activité en une soirée, tout ce qui était prévisible ne l’est plus. À partir de ce moment- là, nous entrons dans une crise marquée, très forte, soudaine, imprévue, relevant du cas de force majeure.

Cette crise nous a profondément marqués : elle nous a poussés dans nos retranchements et a accéléré des innovations de process, dont certaines perdurent encore aujourd’hui.

Elle a été suivie de la guerre en Ukraine qui dure encore, puis d’une période d’inflation. Par moment, tout s’est un peu cumulé.

Elles nous ont toutes poussés, dans des champs que l’on ne pensait pas accessibles, tant en termes de management qu’en termes de sécurisation de notre business bien évidemment.

Aujourd’hui, quand on se retourne, on se dit : « tiens, ça n’existait pas avant le mois de mars 2020 ».

BSC : Quelles évolutions client avez-vous constaté face à l’état des lieux que vous venez de laisser ?

Nous avons noté une exigence très forte de la part de nos clients surtout pour la partie RHD. Les clients nous ont dit : « attention aux mesures sanitaires, attention à la qualité de service que vous allez nous apporter ». Et ils sont devenus plus exigeants. Ils ont voulu être livrés beaucoup plus souvent qu’avant.
Quand on parle de livraison du dernier kilomètre, l’impact financier dans nos comptes d’exploitation est très important si ce n’est pas maîtrisé. Il a donc fallu innover. Nos clients nous ont attendu sur la qualité de la préparation de commande, sur la disponibilité des produits également.

Et puis par moment, tout ça s’est un peu additionné, notamment sur la fin de la crise Covid où est survenu la guerre en Ukraine.

Notre panel de fournisseurs a revu ses gammes à la baisse, soit par type de produit, soit par le conditionnement. Nous nous sommes retrouvés un peu au milieu du gué, alors même que la disponibilité produit, la largeur de gamme et la fréquence de livraison devenaient cruciales pour nos clients. Nos clients étaient dans une situation économique difficile avec l’augmentation des coûts de l’énergie et les PGE (Prêts Garantis par l’Etat, ndlr). Ils étaient très attentifs à leur trésorerie. Nous avons fait tout notre possible pour les accompagner tout en préservant notre propre équilibre financier.

BSC : Est-ce que ces évolutions sont encore présentes ? Est-ce qu’elles se sont intégrées de façon durable dans votre organisation ?

P.C. : Oui et non. Pendant le Covid, le premier réflexe a été celui de la sécurité, de nos salariés mais aussi de notre business, puisqu’il nous restait un peu d’activité. Il fallait vraiment que l’on sécurise cela. Puis il y a eu la sécurisation de l’entreprise en faisant très attention à la trésorerie.

Dans ces trois domaines, nous avons mis en place des process, de nouvelles façons de travailler qui perdurent pour certaines et qui pour d’autres se sont arrêtés. Je pense par exemple à nos stocks : quand nous nous sommes retrouvés avec 80% d’activité en moins, nous avions une surcharge de stocks non prévue que l’on n’arrivait plus à écouler. Nous sommes allés chercher de nouveaux canaux de vente. C’était la bonne solution au bon moment.

BSC : Est-ce que le fait de devoir gérer des crises, des aléas, des urgences… vient freiner la démarche de décarbonation ? Ou au contraire, est-ce que l’on trouve des solutions qui viennent accélérer le sujet ?

P.C. : Quand on analyse l’empreinte carbone d’une société de distribution alimentaire en RHD, le 80/20 montre que le premier sujet reste les produits que l’on propose et que l’on transporte.

Nous sommes notamment vendeurs de viande. Nous nous devons d’en avoir dans notre gamme. C’est un sujet en interne puisque nous le voyons depuis plusieurs années maintenant, la tendance n’est pas bonne. Or, ce sont des produits qui participent à la rentabilité de nos entreprises. Nous devons donc nous attaquer à cela.

BSC : Comment ?

P.C. : En essayant de diversifier nos apports en produits protéinés. C’est un travail d’achat, c’est un travail de qualité et c’est un travail qui est souvent associé au côté rural, de proximité, ou de circuit court.

Nous essayons de jouer sur tous les tableaux pour essayer de mettre en avant des produits plutôt locaux, plutôt régionaux, de façon à diminuer non pas les émissions de gaz à effet de serre du produit en lui-même, mais celles de la chaîne d’approvisionnement.

En tant que logisticiens, nos activités contribuent également aux émissions de gaz à effet de serre. Nous en produisons essentiellement dans de deux métiers que sont l’entreposage et la livraison.

Nous vendons des produits surgelés ou frais, donc nous produisons du froid, consommons d’électricité et émettons des gaz à effet de serre (GES). 

Grâce à la crise du Covid, à partir du moment où nous avons dû fermer les portes de nos frigos, nous avons compris beaucoup de choses sur les flux de froid dans nos dépôts. Nous avons énormément appris de cette période sur la maîtrise du froid. C’est un sujet majeur qui paraît anodin dans la vie de tous les jours. Qu’un opérateur ouvre une porte de frigo de 5 mètres de haut et 4 mètres de large alors qu’il a, à côté, une porte piéton, cela change tout quand c’est fait des centaines de fois par semaine.

Nous avons aussi joué sur les périodes pendant lesquelles, dans la journée, nous déclenchons nos frigos puisque c’est là que l’on consomme.

BSC : Et sur la livraison ?

P.C. : Sur la livraison, il y a deux aspects. Il y a la massification : plus on met de clients dans nos camions, moins on émet de GES en proportion. C’est assez mathématique. Encore faut-il savoir le faire. Cela a été d’autant plus dur que nos clients ont été exigeants sur la fréquence de livraison. Plutôt que de venir deux fois, ils nous demandaient de venir 3, 4, 5 voire 6 fois semaine, du lundi au samedi. Cela ne va pas dans le sens de l’histoire, ni de l’économie de l’entreprise, ni des émissions de gaz à effet de serre.

Nous avons donc eu un travail de fond, qui date d’avant Covid et qui perdure bien évidemment encore aujourd’hui, de sensibilisation du client sur ce qui est faisable et ce qui ne l’est pas.

Le deuxième aspect, c’est l’organisation de nos tournées de livraison. Et là, nous nous sommes outillés et nous avons formé un certain nombre de collaborateurs sur des outils qui permettent de mieux planifier nos tournées. Le sujet participe très clairement à un nombre de kilomètres parcourus en moins et donc un levier à la fois managérial, technique, de maintenance, économique et écologique.

BSC : On parle beaucoup de nouvelles technologies et d’intelligence artificielle. Comment est-ce que vous abordez ce sujet ? En quoi est-ce que cela vous aide, vous accompagne face à ces crises successives ?

P.C. : Les nouvelles technologies sont au cœur des supply chain. Dans l’industrie agroalimentaire, quand on travaille avec la distribution, le partage d’informations se fait via l’EDI depuis très longtemps. Si vous n’avez pas d’EDI, vous ne pouvez pas être fournisseur ou très difficilement de la grande distribution.

Avec nos fournisseurs, le partage d’informations est très structuré. En revanche, avec nos clients restaurateurs, ces standards n’existent pas. Nous sommes dans des marchés en gré à gré. La notion de prévision n’existe pas, la notion EDI encore moins.

En termes de partage d’informations, nous avons beaucoup de choses à faire.

BSC : Comment abordez-vous ce sujet chez vous, notamment dans la partie distribution ?

P.C. : D’abord c’est un sujet de sécurité. Nous avons de gros investissements depuis 4-5 ans dans la sécurisation de l’information. Qui dit partage d’informations, dit savoir se protéger. Nous avons été l’objet d’une tentative de cyberattaque en décembre 2023. Lorsqu’on traverse une tentative de cyberattaque pendant plusieurs jours, la perception des investissements change très rapidement.

Le deuxième sujet, c’est la nécessaire data pour gagner en performance. Si vous n’avez pas de données, vous n’avez pas de mesure de la performance. Vous pouvez aller voir vos collaborateurs qui vont vous faire part de ce qu’ils ont vécu, de ce qu’ils ont ressenti, de ce qu’ils ont fait… Mais à un moment donné, il faut sortir de l’émotion. Si vous n’avez pas de data, vous ne mesurez pas et c’est difficile de décider dans un monde qui va très vite.

Enfin, l’intelligence artificielle, c’est la prochaine marche. Le groupe Even vient de lancer une campagne de webinaire de formation à l’IA sous un angle bureautique. Le Groupe s’est adossé à l’Isen (Ecole des Ingénieurs du Numérique, ndlr) de Brest pour avoir accès à la recherche.

Nous avons, en termes de supply chain, listé nos besoins, les cas d’usage que l’on pressent aujourd’hui. Nous les compléterons dans quelques mois au vu de l’évolution rapide des technologies.

Il y a une nécessaire structuration de la démarche à avoir. D’abord, sécuriser la donnée, s’assurer qu’on la maîtrise et qu’on ne l’expose pas à des dangers qu’on ne connaît pas. Ensuite, faire progresser notre management de proximité, ne serait-ce que l’analyse de la demande de nos clients.

BSC : Nous sommes en Bretagne et en Bretagne, il y a des notions qui sont assez fortes comme la notion de territoire. Est-ce que ces notions peuvent être considérées comme un levier d’amélioration dans votre supply chain ?

P.C. : Pour un groupe breton, effectivement, cela fait sens. Nous sommes concurrents de grandes entreprises nationales voire internationales. Even Distribution, c’est un ensemble d’entreprises qui sont d’abord et avant tout régionales. Chacune des sociétés est capable de mettre en avant son territoire. Pour le Groupe, c’est un enjeu fort que d’être présent aussi ailleurs qu’en Bretagne pour la défense des emplois et des territoires.

Cela se traduit par l’élargissement de nos partenariats. Le Covid a été un déclencheur dans l’évolution de nos panels de fournisseurs. Il faut que l’on aille se démarquer. Parce que c’est une attente des consommateurs quand ils vont au restaurant. Parce que c’est aussi une attente de nos clients directement. Il faut que l’on élargisse nos panels pour trouver des produits que l’on avait et que l’on n’a plus et pour trouver des produits que nos concurrents n’ont pas. C’est un sujet de tous les jours pour notre service Achats, que de s’intéresser au-delà de la Bretagne, à toutes les régions où nos entreprises sont implantées.

Ensuite, côté livraison, nous avons aussi cherché des partenariats. Après le Covid, en 2022, nous avions énormément de difficultés à trouver des livreurs. Nous sommes donc allés voir les Triporteurs Rennais (devenus Triporteurs Français, ndlr) et nous avons commencé à livrer le centre-ville de Rennes à vélo. La filière se construit, cette activité se développe même si elle reste marginale.

BSC : Les crises que nous traversons sont de formes multiples. Comment préparez-vous l’entreprise à la prochaine ?

P.C. : Il y a des crises tellement soudaines comme celles qu’on connaît aujourd’hui, qui a débuté il y a 20 jours (la crise au Moyen-Orient, ndlr) que cela peut être très difficile de s’y préparer.

Ma réflexion amène peut-être vers un sujet sur lequel nous n’avons pas échangé : LES crises. On associe souvent les deux termes « crise » et « majeure ». Cela sous-entend quelque chose d’une ampleur importante. Mais il y a DES crises en logistique. Nous avons tous des crises au jour le jour. Je peux prendre comme exemple l’épisode neigeux de janvier 2026 en Bretagne. Pour nous, c’était bien une crise parce que l’on ne livrait plus nos clients. Nous apprenons beaucoup de ces crises-là aussi. On sait qu’il y en a certaines qui vont réapparaître malgré toute la sécurisation que l’on pourrait mettre dans le process de préparation ou de livraison par exemple.

Donc nous apprenons à chaque crise quand elles sont majeures, mais aussi sur les « petites ».