Publié le 3 avril 2026
Comment s’adaptent les supply chains des filières stratégiques bretonnes face aux crises récentes que le monde traverse ? Comment les entreprises répondent-elles aux nouvelles exigences clients ? Quelles priorités mettent-elles en œuvre en termes d’organisation ? C’était une partie des questions posées à l’occasion du colloque « CriseS » organisée fin mars 2026 par Bretagne Supply Chain. L’occasion d’échanger avec Matthieu Nadler, directeur commercial régional chez STEF sur l’impact des crises sur les chaînes logistiques du groupe et les transformations opérées pour y faire face.
Bretagne Supply Chain : Est-ce que vous pouvez nous représenter le Groupe STEF, nous décrire l’univers dans lequel évolue l’entreprise et nous dresser un rapide état des lieux du marché sur lequel vous évoluez ?
Matthieu Nadler : STEF est une société de transport et de logistique sous température dirigée. En Bretagne, cela représente une vingtaine de sites. Nos clients peuvent être des producteurs, des transformateurs… Nous allons du monde agricole à la grande distribution. Nous expédions vers environ 100.000 destinataires par jour en France et Europe.
Ce que je constate en matière d’état des lieux, c’est d’abord que nous sommes, en Bretagne, sur un territoire agricole et agroalimentaire très important. L’agroalimentaire reste l’industrie la plus importante de France. Elle représente à peu près 450.000 emplois directs et 2 millions d’emplois indirects.
L’industrie agroalimentaire s’est transformée les 10 dernières années. En France, il n’y a que 20% des industriels agroalimentaires qui exportent. En Allemagne, elles sont 80%. La France était 2ème exportateur en Europe ; nous sommes depuis passé à la 4ème place. Nous le constatons dans nos métiers.
Pendant de nombreuses années, nous avons évolué dans nos métiers en Bretagne, en accompagnant la croissance du marché liée à la croissance démographique, au début de la mondialisation… et nous avons eu la chance de croître, comme les distributeurs et le monde agro-industriel jusqu’à il y a quelques années.
Les crises sont ensuite arrivées avec des impacts à la fois conjoncturels et durables. Prenons par exemple la crise démographique : nous sommes en solde naturel négatif beaucoup plus tôt que prévu. Ce sont des choses qui vont être durables. Nous voyons une stagnation, une maturation du marché. Il faut que l’on soit réaliste par rapport à ça.
BSC : Pour parler des consommateurs, quelles évolutions voyez-vous de leur côté ?
M.N. : Les récentes crises impactent le consommateur, ses attentes et son comportement. En l’an 2000 par exemple, les dépenses pré-engagées des ménages représentaient 30% de leur budget. Aujourd’hui, elles en représentent 50%. Les ménages font donc des arbitrages. Et l’alimentaire, qui tend à représenter 20% du budget, se réduit considérablement. Cela provoque des modifications structurelles autour desquelles nous allons devoir nous s’organiser tous et tout le temps pour préserver nos filières. Il va falloir que l’on ose des choses pour gagner en performance et que l’on se réinvente pour préserver les filières.
BSC : En termes de supply chain, concrètement, comment cela se traduit-il ?
M.N. : Je pense qu’il faut être tourné vers l’avenir, pas vers le passé. Et la vision nécessite une maîtrise de ce qui se passe autour de nous. Pour moi, il y a trois grands pôles à surveiller et à écouter.
D’un côté, les consommateurs bien entendu : quelles sont leurs attentes ?, quels sont leurs comportements. Ensuite, les distributeurs, parce qu’ils sont les plus à l’écoute des consommateurs. Enfin, les chargeurs, y compris en remontant en amont vers le monde agricole pour voir ce qu’il s’y passe.
Nous allons devoir mieux maîtriser nos coûts et gagner en performance, en productivité. Mais attention, la productivité n’est pas forcément du prix, c’est de la performance liée à un besoin.
Il va falloir être agile par rapport aux modifications très rapides des canaux de distribution. Quelques années en arrière, qui aurait pu imaginer dans nos activités la quasi-disparition d’une grande enseigne de distribution en France ? C’était absolument inimaginable.
Par ailleurs, il ne faut pas oublier les attentes sociétales, comme la transparence, l’authenticité, les enjeux de souveraineté alimentaire ou encore les enjeux de climat.
BSC : Justement au sujet des enjeux climatiques, est-ce que le fait de devoir gérer des crises, des aléas, des urgences… vient freiner la démarche de décarbonation ? Ou au contraire, est-ce que l’on trouve des solutions qui viennent accélérer le sujet ?
M.N. : Début 2020, donc en plein Covid, STEF a pris l’engagement de baisser ses émissions de CO2 liées au transport de 30% à l’horizon 2030 et d’arriver à 100% d’énergie bas carbone sur tous nos sites.
Pourquoi c’est important ? Parce qu’il y a deux choses qui ne datent pas des crises mais que les crises vont accélérer. Ce sont les attentes sociétales, et derrière celles-ci, la durabilité de nos métiers et de nos activités et des filières pour lesquelles nous opérons, et puis l’attractivité de nos métiers. Je peux témoigner que dans les entretiens d’embauche que l’on passe aujourd’hui auprès des jeunes, quasiment 9 candidats sur 10 posent la question de nos actions pour réduire les émissions de CO2. Cela veut dire que c’est un enjeu de durabilité et d’attractivité de nos métiers.
La crise du Covid a accéléré les transitions organisationnelles chez STEF. En messagerie, nous avons besoin de chercher de la massification pour gagner en productivité et en émission de CO2. Un des premiers leviers, avant la technologie, ou en plus de la technologie, c’est la massification du transport.
Nous avons créé des Business Units spécialisées sur certains marchés pour être à l’écoute des attentes et pouvoir calibrer notre réponse d’un client à un autre. D’un marché à un autre, la même liste d’attente n’est pas considérée de la même manière.
A titre d’exemple, pour un de nos clients distributeur, nous avons pu mesurer que la tension des flux n’était pas l’élément essentiel pour lui. Nous en avons discuté et cela nous a permis de pouvoir construire des solutions ferroviaires. Ce transport vertueux devenait, pour le client, plus important que la tension de flux et le prix.
En segmentant les marchés et nos approches, paradoxalement, nous allons rechercher de la performance.
BSC : Nous sommes en Bretagne et en Bretagne, il y a des notions qui sont assez fortes comme la notion de territoire. Est-ce que ces notions peuvent être considérées comme un levier d’amélioration dans votre supply chain ?
M.N. : La Bretagne est un territoire assez fabuleux. Suite à la crise du Covid, beaucoup de gens se sont installés en Bretagne. Nous sommes une des régions, sinon la région, la plus attractive de France. Nous avons quelques grands pôles, mais nous voyons que la population s’installe et s’étale un peu partout en Bretagne.
Nous avons la chance d’être sur un territoire où le nombre de consommateurs augmente. En Bretagne, cela nous oblige à penser différemment les filières. Avant, c’était effectivement plus facile : il y avait des affaires à aller chercher, tout le monde se développait, tout le monde allait bien.
Ce sont des défis logistiques intéressants à relever et qui je pense doivent être travaillés en termes de filière. Structurellement, l’agroalimentaire est présent parce qu’il y a le monde agricole. Mais l’on constate que le monde agricole s’étiole peu à peu. Sur le territoire, cela nous force à raisonner en termes de filière. Une filière, ce n’est pas que le producteur et le transformateur. Une filière, c’est le producteur, le transformateur, le logisticien, le distributeur et le consommateur.
Nous sommes sur un territoire où l’on peut expérimenter sur des filières où l’on peut être concurrents, compétiteurs, mais être acteurs de la même filière pour la rendre plus performante.
Je citais tout à l’heure l’exemple du dossier du distributeur que l’on a travaillé avec TransFer, filiale du groupe Lahaye Global Logistics. Nous sommes compétiteurs, mais nous avons amélioré ensemble un flux, sur un marché, pour une filière.
Nous parlions de circuit court aussi. Tout le paradoxe des circuits courts, c’est que ça démassifie. Ce sont donc des plans de transport qu’il faut travailler. A titre d’exemple sur le bassin rennais, il y avait un appel d’offres pour la fourniture de produits agricoles notamment pour les cuisines scolaires (dans le cadre du dispositif Terre de Source, ndlr). Mais nous avons pu travailler avec des groupements de producteurs sur une notion d’amélioration de la qualité des eaux du bassin versant rennais. Nous avons vraiment travaillé en filière, pour des producteurs locaux qui, dans leurs pratiques agricoles, allaient aider à monter en qualité les eaux du territoire. Je crois vraiment en cela et je pense que ça va être durable.
Nous sommes dans une région qui va continuer à attirer du monde. Nous allons continuer à avoir des gens qui vont s’installer en Bretagne en dehors des grandes villes, dans le monde rural. Et nous avons besoin de faire vivre et de maintenir notre territoire agricole en Bretagne.
C’est hyper enthousiasmant. Il y a plein de choses à inventer et nous devons être acteurs d’une même filière, avant d’être compétiteurs.
BSC : On parle beaucoup de nouvelles technologies, d’intelligence artificielle. Comment est-ce que vous abordez ce sujet ? En quoi est-ce que cela vous aide, vous accompagne face à ces crises successives ?
M.N. : Je parlais tout à l’heure de la nécessité de vision et de partage pour répondre aux nouveaux marchés. Encore une fois, la Bretagne, c’est une région où la technologie est très importante. Il y a beaucoup d’entreprises qui travaillent sur le sujet.
Plus il y aura de consommateurs, plus il y aura d’enjeux de partage de la vision. L’optimisation de la supply chain nécessite un partage de la data ou à minima un partage de la vision. Cela va nous permettre de monter une marche collectivement pour affiner la vision, limiter le gaspillage, augmenter la massification, optimiser les tournées et la prévision. J’en suis convaincu. On parle souvent de tension de flux mais le premier flux qui est tendu, c’est le flux d’informations. Les distributeurs vont monter leur niveau de jeu en termes de prévisions, pour des raisons évidentes de performance et de productivité. Et ces prévisions vont devoir être partagées. Aujourd’hui ce qui est anormal, c’est qu’un magasin va avoir des prévisions de vente et l’industriel va traiter ses prévisions de son côté, l’agriculteur peut-être aussi, la coopérative également…
A un moment, il va falloir que l’on partage l’information de manière beaucoup plus rapide et fine.
BSC : Les crises que nous traversons sont de formes multiples. Comment préparez-vous l’entreprise à la prochaine ?
M.N. : Il faut y travailler sans arrêt. Le plus dur, c’est la culture de la remise en cause. Parce que la résilience n’est pas uniquement liée au fait d’avoir les reins solides.
