Publié le 1 octobre 2026
L’action 6 de la Feuille de Route de la Logistique pousse à transformer les modèles logistiques qui pénalisent l’économie bretonne. Le 15 septembre dernier, le GT Compétitivité innovation & nouveaux modèles accueillait Yann de Feraudy. Son intervention a mis en lumière 3 leviers désirables : l’économie circulaire, la détente des flux et l’électrification. À condition de changer de regard sur la création de valeur.
Yann de Feraudy est notamment l’ancien directeur des opérations du groupe Rocher. Il est désormais coprésident de France Supply Chain et Vice-Président de la European Logistics Association. Il travaille depuis longtemps sur les enjeux de transition et de slow logistics.
Les crises ont-elles changé notre manière de penser la supply chain ?
Yann de Féraudy : « Très clairement. Pendant des années, nous avons cherché à optimiser les flux pour gagner toujours plus en vitesse et en coûts. Cette logique a produit des chaînes logistiques extrêmement performantes.
Mais le contexte a changé. Les crises sanitaires, géopolitiques, énergétiques ou climatiques se succèdent. Les perturbations ne sont plus exceptionnelles, elles deviennent la norme. Dans ce contexte, la question n’est plus seulement de savoir comment aller plus vite. Elle est de savoir comment continuer à servir ses clients malgré les aléas.
C’est pour cela que j’aime rappeler que la meilleure supply chain, ce n’est plus la plus rapide ou la moins chère. C’est celle qui tient les chocs. La résilience est souvent présentée comme une capacité, à gérer avec agilité, l’urgence et les contre-temps. En réalité, elle consiste surtout à construire des solutions robustes. La bonne résilience, c’est ce qui permet de passer du « royaume de la démerde » à des solutions qui vont durer.
Qu’est-ce qui freine le plus l’émergence de nouveaux modèles logistiques plus vertueux ?
Le premier frein est culturel. Nous sommes persuadés que les clients veulent toujours plus de rapidité. Pourtant, lorsque l’on regarde les usages, on découvre que certains consommateurs acceptent parfaitement d’attendre davantage lorsqu’ils y trouvent un intérêt.
Le deuxième frein est la puissance des modèles existants. Nos supply chains linéaires sont extraordinairement optimisées. Produire, distribuer, consommer puis jeter reste souvent, si on omet les externalités négatives, imbattable d’un point de vue économique à court terme. Dès que l’on modifie un maillon, les performances se dégradent temporairement.
Enfin, nous présentons souvent mal le sujet. Il y a quelques années, il était possible de défendre un projet plus coûteux au nom de l’environnement. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises sont sous tension économique. Le discours doit donc être différent. Il faut commencer par démontrer les gains économiques, puis montrer les bénéfices environnementaux. Sinon, le message devient inaudible.
Pourquoi l’économie circulaire devient-elle stratégique ?
Parce que nous entrons progressivement dans une économie de rareté. Nous allons assister à des tensions croissantes sur certaines matières premières. C’est pourquoi je considère que l’économie circulaire n’est plus seulement un sujet environnemental. C’est un sujet de compétitivité, de souveraineté et d’accès aux ressources.
Prenons le cuivre. Le problème ici n’est pas l’épuisement immédiat des réserves. Le problème est que la demande progresse beaucoup plus vite que les capacités de production. Or il faut environ dix ans pour rendre une nouvelle mine pleinement productive.
L’exemple d’Orange est intéressant. En remplaçant progressivement son réseau cuivre par la fibre, l’entreprise se retrouve à la tête d’un gisement de matière première considérable. Une véritable mine urbaine.
Où se crée réellement cette valeur ?
La valeur se crée lorsque l’on agit le plus haut possible dans le cycle de vie du produit. Recycler est utile. Réparer est souvent encore plus intéressant, « Up-grader » ou « Réemployer » est souvent mieux encore car on conserve l’émission carbone qui a permis la fabrication de l’objet.
L’objectif consiste à conserver le plus longtemps possible la valeur déjà créée. Cela suppose de repenser la conception des produits. Des pièces plus facilement démontables. Des composants réutilisables. Des emballages plus simples à traiter. Des flux logistiques à penser plus localement, notamment à une échelle régionale. C’est très enthousiasmant !
Des entreprises comme Orange réutilisent déjà certains équipements. Dans l’automobile, certains composants sont remis à neuf tout en conservant l’essentiel de leur valeur initiale. Michelin illustre parfaitement cette logique. L’entreprise ne raisonne plus uniquement en nombre de pneus vendus. Elle raisonne en nombre de cycles d’utilisation et de performance rendue au client. Le produit devient un service. À partir de là, le regard change complètement.
Pourquoi défendre l’idée de « détendre les flux » ?
Parce que nous nous imposons parfois des contraintes qui ne créent aucune valeur. Quand un poisson a déjà passé quinze jours en mer, faut-il absolument qu’il soit livré à l’autre bout de la France en moins de vingt-quatre heures ? C’est la question que s’est posée un dirigeant de la grande distribution.
Le simple fait d’accorder un peu plus de temps permet souvent d’améliorer les taux de remplissage des camions, de réduire les coûts de transport et de diminuer les émissions.
L’idée n’est pas de ralentir pour ralentir. L’idée est d’identifier les situations où quelques heures ou quelques jours supplémentaires sont sans conséquence pour le client. Autrement dit, accepter de détendre les flux pour aller chercher de la valeur.
Les clients sont-ils prêts à attendre davantage ?
Oui, à condition que la proposition de valeur soit forte. Des acteurs comme Shein ont démontré qu’il existait une demande pour des délais plus longs lorsqu’ils permettent d’accéder à des produits attractifs à des prix compétitifs. Même Amazon propose désormais cette logique en offrant à certains clients (« non-prime ») de regrouper leurs commandes en échange d’avantages financiers et de délais allongés. Cela montre que la vitesse n’est pas toujours le critère principal.
Le produit, le prix, le service ou l’expérience comptent souvent davantage. Avant de travailler le délai, il faut donc travailler la valeur perçue.
Que nous apprend l’électrification des flottes de véhicules ?
Qu’un changement de modèle ne consiste jamais à remplacer une technologie par une autre. Un camion électrique coûte aujourd’hui trois fois plus cher qu’un véhicule diesel. Si l’on s’arrête à cette comparaison, le raisonnement cale immédiatement.
Or l’électrification est un système complet. Il faut intégrer les bornes, l’approvisionnement énergétique, les modes de financement, les logiciels de pilotage et l’organisation des opérations. En réalité, on change de monde !
Cette complexité ouvre aussi de nouvelles opportunités. Le prix de l’électricité varie selon les heures. La recharge peut être optimisée. Les puissances peuvent être pilotées selon les besoins de chaque véhicule. Aujourd’hui, certains acteurs démontrent déjà qu’il est possible d’obtenir un coût total de possession équivalent, voire inférieur, au diesel sur certains usages.
Quel est finalement le vrai sujet derrière toutes ces transformations ?
Le partage de la valeur. L’économie circulaire, la détente des flux ou l’électrification créent de la valeur. Mais encore faut-il savoir comment elle est répartie. Qui investit ? Qui prend le risque ? Qui bénéficie des gains ? C’est la question centrale.
Pour un transporteur, investir dans une nouvelle solution est difficile sans visibilité. Et pour un chargeur, accepter un engagement de cinq ans représente aussi un changement important. Derrière les technologies, c’est donc la coopération entre les acteurs qui devient déterminante. Je le redis, le vrai sujet au fond, c’est finalement « comment est-ce qu’on va partager la valeur ? »
Comment les parties prenantes de la logistique peuvent accélérer ces changements de modèles ?
- D’abord, recherchez les gains économiques. Aujourd’hui, c’est la meilleure porte d’entrée pour faire émerger de nouveaux modèles.
- Ensuite, osez regarder les sujets différemment. Osez changer de pied et remettre en question certaines évidences.
- Enfin, expérimentez. Les transformations ne naîtront pas d’un grand plan théorique. Elles émergeront grâce à des pilotes, des tests et des initiatives concrètes.
L’important est de commencer. Car les modèles logistiques de demain se construisent déjà aujourd’hui. »
La transformation des modèles logistiques continuera d’être abordée lors des prochains GT « Compétitivité : innovation et nouveaux modèles ». L’ambition est bien de forger aujourd’hui des visions partagées du sujet pour définir des actions transformatrices.
